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Datum: Samstag, 17. Februar 2018

Artikel: Schaffler Verlag, ÖKZ: 58. JG (2017) 12 / Richard Hennessey

Bildinhalt: Dr. Richard Hennessey Geschäftsführer pro lebensqualität Österreich

Bildrechte: Richard Hennessey

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Pflege braucht kein Management

Buurtzorg (deutsch: Nachbarschaftshilfe) ist eine gemeinnützige niederländische ambulante Pflegeorganisation, die beeindruckende Ergebnisse erzielt. Ihr Erfolgsrezept: radikaler Bruch mit Hierarchien, dadurch eine hohe Mitarbeitermotivation und eine konsequente, patientenorientierte Arbeitsweise.

In der Pflege herrschen ungesunde Hierarchien. In einem hierarchischen System wird Macht zur Mangelware, „für die es sich zu kämpfen lohnt. Dadurch werden unweigerlich die negativen Seiten des menschlichen Charakters stimuliert: persönlicher Ehrgeiz, politische Schachzüge, Misstrauen, Angst und Gier. Am Boden der Organisationen erleben Menschen oft die beiden Begleiterscheinungen der Machtlosigkeit: Resignation und Wut"1, was zu Motivations- und Leistungseinbrüchen führt.

Unterstützende Funktionen wie z.B. die Qualitätsabteilung haben die planwirtschaftliche Tendenz, sich selber mehr Bedeutung zu geben, indem sie Regeln und Abläufe entwerfen und neue Probleme erfinden, die gelöst werden müssen. Dadurch „ziehen sie die Macht und Entscheidungsfindung von den Orten ab, wo die eigentliche Arbeit geleistet wird“. Den Pflegern bleibt wenig bis gar keine Macht: „Sie müssen Regeln befolgen, die oft nur prinzipiell sinnvoll sind, aber nicht die Komplexität der konkreten Situation widerspiegeln, die in der Arbeit vor Ort auftreten.“2

Maßnahmen wie zum Beispiel Duschen werden zeitlich normiert, zu „Produkten“ umbenannt und nach den dafür notwendigen Fachkenntnissen aufgeteilt. Dadurch haben die Patienten mit einer Vielzahl an Pflegekräften zu tun, denen sie immer wieder die gleiche Krankengeschichte erzählen müssen, die aber aufgrund der zeitlichen Normierung ihrer „Produkte“ gar keine Zeit zum Zuhören haben, weil sie zum nächsten Termin weiterhetzen müssen. Diese Fragmentierung der Pflege führt zu sinkender Qualität und steigenden Kosten.3

Solche Missstände waren im Jahr 2007 für Jos de Blok und drei weitere Pflegekräfte der Anlass zur Gründung von Buurtzorg. Sie reaktivierten das alte Modell der Gemeindepflege, führten selbstorganisierte Teams und bürokratiesparende IT ein und handelten mit der Versicherung einen unbürokratischen pauschalen Zeittarif aus.Damit rückt der Mensch – Pflegekraft und Patient – in den Mittelpunkt des Geschehens und es können die fundamentalen humanen Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz, Partizipation und Sinn erfüllt werden5, was im Folgenden gezeigt werden soll:

 

Autonomie

Autonomie bedeutet: Alle haben Macht. Dadurch ist die Macht ihrer Knappheit und Attraktivität beraubt und es verpuffen keine menschlichen Energien mehr im Streben nach ihr. Dazu braucht es eine Kultur des Vertrauens. Dann eine gute IT. Durch die direkte interne Vernetzung in Echtzeit wird eine übergeordnete Bürokratie nur mehr für Dinge benötigt, die dezentral zu teuer oder kompliziert wären (z.B. Lohnbuchhaltung). Weiters braucht es eine vereinfachte Abrechnung: Statt verschiedener Kostensätze, die einen beträchtlichen administrativen Aufwand nach sich ziehen, wird nur ein einziger Durchschnittstarif (57 Euro im Jahr 2013) pro Stunde verrechnet. Dadurch wird die zeitliche Autonomie erweitert.6

Wenn diese Voraussetzungen erfüllt und die notwendigen Kompetenzen vorhanden sind, dann kann ein Team effektiv selbstorganisiert arbeiten. Ein solches Team umfasst maximal zwölf Mitarbeiter und betreut ca. 50 bis 60 Patienten in einem klar umgrenzten Einzugsgebiet. Das Team hat keine Leiter, alle wichtigen Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Alle entscheiden über Patientenaufnahme, Planung der Urlaube und Feiertagsdienste, Büromieten, Einrichtungsgestaltung, Kooperationen mit Ärzten, Apotheken und lokalen Krankenhäusern, Aufgabenteilung im Team, Fortbildungspläne, Einstellung von Mitarbeitern, Teilung des Teams etc.Zur Erledigung dieser Aufgaben verwaltet jedes Team selbstständig ein Budget von rund 350.000 Euro pro Jahr.8

 

Kompetenz

Das autonome Arbeiten erfordert hohe Kompetenzen in den verschiedenen Bereichen: Bezüglich der pflegerischen Arbeit verfügen 70 Prozent der Pflegekräfte über ein Diplom (bei anderen Organisationen sind es 20%). Durch das Ohama-System werden die Wirkungen der Pflege belegt und ein flexibler Umgang mit der Zeit ermöglicht.9 Eine besondere Kompetenz der Buurtzorg-Teams liegt in der Vernetzung der Patienten mit ihrem sozialen Umfeld. Dadurch „schließen sie die Kluft zwischen Ärzten, Pflege, Sozialdiensten, Freiwilligen und Angehörigen der Patienten zugunsten einer gemeinsamen Sorgepflicht“.10 Für die autonome Erledigung der Verwaltung erlernen die Teammitglieder eine systematische Sammlung von Methoden, um in Gruppen gut und effizient Entscheidungen zu treffen. Über das Intranet können die Pflegekräfte Wissen teilen und Unterstützung erhalten. Auf der Teamebene können Produktivitätsvergleiche mit anderen Teams gemacht und von den produktiveren Teams Rat eingeholt werden. Sollte das Team seine Probleme nicht selber lösen können, dann hilft ein Coach dem Team, eine eigene Lösungsstrategie zu entwickeln.11

 

Partizipation

Partizipation, eine gute soziale Einbindung in der Gruppe, bildet die Grundlage für eine effektive Auseinandersetzung mit neuen Themen und die Übernahme von gemeinsamen Sinnvorstellungen. Die Abschaffung von Hierarchien fördert die Partizipation unter den Mitarbeitern. Auch der gemeinsame Sinn, die ursprüngliche Pflegeberufung wieder leben zu können, wirkt verbindend. Die starke kooperative Komponente bei Buurtzorg, die Teamarbeit und die gemeinsame Lösung von Krisen lassen die Beziehungen noch stärker wachsen und fördern die Resilienz der Teams und der einzelnen Mitarbeiter.

 

Sinn

Im Mittelpunkt steht nicht der Gewinn, sondern das Ziel, den alten Menschen ein selbstständiges Leben zu ermöglichen. Die Außenwelt spürt, dass Buurtzorg eine ganz klare Vorstellung von ihrem Sinn hat und daraus resultiert eine ständig steigende Nachfrage nach deren Leistungen und „nebenbei“ Wachstum. Für Jos de Blok „ist die ganze Vorstellung von Konkurrenz idiotisch. Sie ist sinnlos“. Der Grund: „Wenn eine Organisation wirklich für ihren Sinn lebt, dann gibt es keine Konkurrenz. Jeder, der dabei helfen kann, diesen Sinn in größerem Ausmaß zu verwirklichen, ist ein Freund oder Verbündeter und kein Konkurrent.“ Er und sein Kollege beraten kostenlos den direkten „Konkurrenten“ ZorgAccent.12

 

Die Wirkung

Buurtzorg weist im Vergleich zu den anderen ambulanten Organisationen die höchste Patientenzufriedenheit (9,1 auf einer Skala von 1 bis 10) und eine doppelt so hohe Arbeitszufriedenheit aus.13 Das Unternehmen ist innerhalb von zehn Jahren von vier auf 10.000 Mitarbeiter gewachsen, die in 850 Teams ca. 70.000 Patienten betreuen. Es erwirtschaftet einen Umsatz von rund 300 Millionen Euro pro Jahr und hält einen Marktanteil von etwa 70 Prozent. Der Überschuss beträgt ca. vier Prozent. In der Zentrale sind nur 50 Personen mit der Patienten- und Lohnabrechnung beschäftigt. Der administrative Aufwand beträgt lediglich acht Prozent verglichen mit 25 der anderen Organisationen. Die Krankenstände sind mit drei Prozent um 60 Prozent niedriger und die Fluktuationsrate ist um 33 Prozent geringer als im restlichen ambulanten Sektor.14

Es werden im Vergleich zu anderen Organisationen nur 40 Prozent der Arbeitsstunden pro Patient benötigt, die Patienten verbleiben nur halb so lang in der Pflege, haben weniger Aufenthalte in Krankenhäusern und Pflegeheimen. Dadurch bleibt der öffentlichen Hand einiges an Kosten erspart. Würden alle ambulanten Einrichtungen so arbeiten wie Buurtzorg, dann könnten die Niederlande zwei Milliarden Euro jährlich einsparen. Übertragen auf die USA wären Einsparungen von 49 Milliarden Dollar jährlich realisierbar.15

Der Erfolg von Buurtzorg beweist, dass der selbstorganisierte gemeinnützige Sektor die zweckmäßigste Organisationsform für die Pflege ist. Auch Österreich könnte beträchtlich von der Übernahme dieses Modells profitieren. Dazu müsste der heutige Irrweg der Ökonomisierung des Gesundheitswesens verlassen werden, damit die Bahn frei wird für die „organizations for the future“ wie sie der Soziologe Amitai Etzioni schon in den 1970er-Jahren richtig vorausgesehen hat.

 

Literatur:
Laloux F (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen Verlag, München, S. 70
2 ebd. S. 70
3 Manzei A, Schmiede R (Hg.) (2014): 20 Jahre Wettbewerb im Gesundheitswesen. Theoretische und empirische Analysen zur Ökonomisierung von Medizin und Pflege. Springer-Fachmedien, Wiesbaden, S. 237
4 De Blok J (2016): Buurtzorg: Menschlichkeit statt Bürokratie. Power-Point-Präsentation zum Vortrag am 21.1.2016 an der Arbeiterkammer Wien.
5 Hennessey R, Kreyer I (2014): Das Konzept Worklife-Quality. Gesundheitsförderung am Beispiel der Gailtal-Klinik und des LKH Laas in Kärnten. Soziale Sicherheit 11, S. 535 -539.
6 Nandram S (2015): Organizational Innovation by Integrating Simplification. Learning by Buurtzorg Nederland. Springer Verlag, Cham u.a., S. 19
7 Laloux F (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen Verlag, München, S. 64
8 Lüthi D (2016): Revolution in der ambulanten Pflege. „Buurtzorg“: Jos de Blok stellt in Olten sein Erfolgsmodell aus Holland vor. Schweizerische Ärztezeitung 96 (47), S. 1732
9 Kirchner U (2016): Wie kommt das Buurtzorg-Modell nach Deutschland? Ambulante Pflege aus Holland. Abgerufen unter: www.buurtzorg-in-deutschland.org/buurtzorg/
10 Greuter S (2016): Buurtzorg: „Nurses don’t need management.“ Ganzheitliche Pflege made in the Netherlands. Working Paper. Denknetz Zürich.
11 Laloux F (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen Verlag, München, S. 66 f. 
12 ebd. S. 195 
13 Lüthi D (2016): Revolution in der ambulanten Pflege. „Buurtzorg“: Jos de Blok stellt in Olten sein Erfolgsmodell aus Holland vor. Schweizerische Ärztezeitung 96 (47), S. 1732
14 De Blok J (2016): Buurtzorg: Menschlichkeit statt Bürokratie. Power-Point-Präsentation zum Vortrag am 21.1.2016 an der Arbeiterkammer Wien.
15 Laloux F (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen Verlag, München, S. 65


Autor:
Dr. Richard Hennessey Geschäftsführer pro lebensqualität Österreich, Schwarzenberg, Vorarlberg privat richard.hennessey@pro-lq.at