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Datum: Samstag, 23. Februar 2019

Artikel: Schaffler Verlag, Qualitas: 04/2018 / Nina Füreder

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Mit Sicherheit zukunftsfähig

Starke Teams tragen wesentlich zur Zukunftsfähigkeit einer Organisation bei. Dabei ist nicht entscheidend WER im Team zusammenarbeitet, sondern WIE zusammengearbeitet wird.1 In Zeiten technologischer Entwicklungen sind viele Unternehmen bemüht, ihre Unternehmenskultur auf Innovation zu trimmen. Aber was führt tatsächlich dazu, dass Teams effektiver lernen? Nicht die Persönlichkeit der einzelnen Teammitglieder, ihre Kompetenzen oder ihr Hintergrund sind ausschlaggebend für erfolgreiche Teamentwicklung, sondern das, was die Harvard-Professorin Amy Edmondson bereits 1999 mit dem Begriff der „psychologischen Sicherheit“ beschrieben hat.2

Psychologische Sicherheit macht Teams stark

Soll Teamlernen stattfinden, ist psychologische Sicherheit, wie Fachleute sie nennen, notwendig. Erleben Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihren Arbeitsplatz als psychologisch sicher, sind sie eher geneigt, Informationen weiterzugeben, aktiv Ideen einzubringen und auch Kritik zu äußern; Verhaltensweisen, die für das Unternehmen essenziell sind. Das Konzept der psychologischen Sicherheit hat bereits eine beachtliche Forschungsgeschichte hinter sich und fußt auf einer breiten wissenschaftlichen Basis.

Zahlreiche Studien3,4,5,6 zeigen eindrücklich, dass die psychologische Sicherheit durchgängig der erklärende Faktor für bessere Lern- und damit Teamergebnisse ist. Darüber hinaus kann damit sogar ein ungünstiger struktureller Kontext, d.h. wenn der Zugang zu notwendigen Ressourcen und Informationen oder Vorgesetztenunterstützung fehlen, kompensiert werden. Auf Ebene der Organisation zeigt psychologische Sicherheit Auswirkungen im Zusammenhang mit Organisationalem Lernen, Organisationaler Performance und dem Transfer von Wissen.

Fehlertoleranz und Vertrauen

„Aus Fehlern lernt man“, sagt ein altes Sprichwort. Trotzdem herrscht in den meisten Unternehmen heutzutage eine Null-Fehler-Toleranz. Chancen zur Weiterentwicklung werden so verpasst. Ein angemessener Umgang mit Fehlern erhöht die Produktivität und steigert das Potenzial in den Teams. In der Praxis führt dieses – auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen beruhende – soziale Interaktionsklima zu effektivem Teamlernen.

Führungskräfte profitieren von guten Teams

Für Führungskräfte liegen die Vorteile gut zusammenarbeitender Teams auf der Hand: Die Innovationskraft innerhalb der Teams steigt und sie lernen schneller. Gleichzeitig arbeiten sie engagiert und effizient, sind kreativ, produktiv und erfüllen alle Erwartungen. Verantwortungsbewusstes und lösungsorientiertes Verhalten fördern jene Führungskräfte durch partizipatorische bzw. inklusive Führung. Das trägt zur psychologischen Sicherheit der Teammitglieder bei. Wo ein klares Ziel definiert ist, Rollen und Verantwortlichkeiten geregelt sind, den Mitarbeitern Anerkennung und Wertschätzung entgegengebracht wird (kommunikatives und empathisches Verhalten), entwickeln sich leistungsstarke Teams, die wiederum einerseits durch Stabilität und andererseits durch Flexibilität die organisationale Performance positiv beeinflussen.7

Leitlinientreue und Patientensicherheit – Clinical Decision Support

Die Anforderungen an klinische Teams steigen stetig. Individuelle Patientenbedürfnisse, wachsender gesundheitsökonomischer Druck und der wissenschaftliche und technische Fortschritt fordern eine kontinuierliche Anpassung der diagnostischen und therapeutischen Entscheidungsprozesse an den Stand der Wissenschaft. Im Sinne der evidenzbasierten Medizin geht es darum, diese Aspekte bestmöglich zu kombinieren. Im Zeitalter der Digitalisierung greifen wir zunehmend auf computerunterstützte Verfahren zurück. Clinical Decision Support Systeme (CDSS) unterstützen klinische Entscheidungen durch die Bereitstellung relevanter klinischer Informationen und helfen Ärzten, so informiert wie möglich zu entscheiden. Unter Effizienz- und Zeitdruck ermöglichen vorgefertigte Auswahllisten (Order Sets) mit Entscheidungshilfen eine zeitsparende, kostensenkende, qualitätsgesicherte und gut geplante Behandlung. Als Basis dienen evidenzbasierte Leitlinien, die den Konsens idealer Entscheidungsstrategien darstellen. In einem Pilotprojekt gemeinsam mit dem Verlag Elsevier werden derzeit im Kepler Universitätsklinikum an vier verschiedenen Kliniken Order Sets versucht. Hierin liegt eine große Zukunftschance, um gerade Jungmedizinern den Arbeitsalltag zu erleichtern und effektives Lernen zu unterstützen. CDSS stellen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung und tragen somit unter anderem zur Bildung von psychologischer Sicherheit wesentlich bei.

Literatur:
Rework (2017): The five keys to a successful Google team. Zugang: https://rework.withgoogle. com/blog/five-keys-to-a-successful-googleteam/, Zugriff: 31. 10. 2018

2 Edmondson A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 (Jun., 1999), pp. 350-383

3 Duhigg Ch. (2016): Google Studie Aristoteles. New York Times Artikel

4 Edmondson A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 (Jun., 1999), pp. 350-383

5 Kahn W. A. (1990): Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, Vol. 33 No. 4, pp. 692 – 724

6 Schein E., Bennis W. (1965): Personal and organizational change. New York, NY: Jon Wiley & Sons

7 Arnold H. (2016): Wir sind Chef. Haufe-Lexware GmbH & Co KG, Freiburg


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  Ausgabe: 04/2018
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