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Datum: Dienstag, 26. Februar 2019

Artikel: Schaffler Verlag, Qualitas: 04/2018 / Heinz K. Stahl

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Authentizität

Die Frage, ob Führungskräfte „authentisch“ sein sollen, ist ein Dauerbrenner der Führungstheorie. Vielleicht auch deshalb, weil sich der Begriff so schwer auf das menschliche Wesen übertragen lässt. Der griechische Ursprung authentikós läuft zwar auf „echt“ hinaus. Doch was bedeutet „echt“, wenn jeder von uns aus mehreren „Selbsten“ besteht? Außerdem verlangt „echt“, dass das, was wir beobachten, mit dem einzig „Wahren“ übereinzustimmen hat. „Fake News“ wären ein grober Verstoß gegen dieses Prinzip. Wer aber entscheidet, was „wahr“ ist, wenn wir alle unser ganzes Leben lang Theater spielen? Wenn Büro, Krankenhaus, Restaurant, Partys und vieles mehr für uns natürliche Bühnen sind, auf denen wir unsere Rollen praktizieren?

Authentizität kann daher gar keine Eigenschaft sein, die etwa einer Führungskraft innewohnt oder gar „objektiv“ vorhanden und somit nachprüfbar ist. Sie wird ihr vielmehr aufgrund beobachteter Verhaltensweisen zugeschrieben. Dies verlangt, dass bestimmte Erwartungen an diese Person beständig erfüllt werden. Solche Erwartungen sind längst nicht mehr so uniform wie früher. Angehörige der mobilen Generation Z ticken z.B. völlig anders als Mitbürger, die auf Besitz und Prestige gepolt sind. Für manche ist eine Führungskraft authentisch, wenn sie „nicht abhebt“ und damit eine deutliche Nähe zur Lebenswelt der Mitarbeiter signalisiert. Andere wiederum erwarten Berechenbarkeit über alle möglichen Situationen hinweg, weil dies Ordnung in den betrieblichen Ablauf bringt.

Solche Erwartungen sind nicht nur oberflächlich. Vom Ausmaß ihrer Erfüllung hängt die von den Mitarbeitern empfundene Zufriedenheit mit der Führungsbeziehung ab. Wer z.B. souveräne Distanz erwartet, aber Kumpelhaftigkeit erfährt, wer sich an stoischer Führung aufrichten möchte, stattdessen ein unberechenbares Ausrasten erlebt, wird Authentizität zu Recht vermissen. Und diese Erwartungen sind auch nicht nur flüchtig. Wer führen will, muss Konsistenz anbieten. Dies kann eben nur gelingen, wenn das Führungsverhalten widerspruchsfrei ist und Worte und Taten zusammenpassen.

Die Wahrnehmung einer solchen Authentizität variiert erheblich zwischen den Menschen. Es gibt nicht die Authentizität. Außerdem ist Authentizität situationsabhängig. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Führungskraft in jeder Situation die ohnehin höchst unterschiedlichen Erwartungen zu erfüllen vermag. Damit entfällt die Trennlinie zwischen authentisch = echt und inszeniert = unecht. Authentizität ist das Ergebnis einer besonderen, einfühlsamen Form der Inszenierung. Offenheit um jeden Preis ist genauso aberwitzig wie rigide Verschwiegenheit oder Heuchelei. Authentizität kann, innerhalb persönlicher Grenzen, „erlernt“ werden. Wer als angehende Führungskraft schon früh geübt hat, über sich selbst zu reflektieren, hat hier einen deutlichen Vorsprung. Später dann, auf den höheren Sprossen der Karriereleiter, versperrt oft ein süchtig machender Aktionismus den Zugang zur eigenen Innenwelt.

Führung mit Authentizität wirft auf jeden Fall einen Bonus ab. Dieser besteht aus dem raren Gut der Vertrauenswürdigkeit, die in schwierigen Zeiten als Gefolgschaft der Mitarbeiter sichtbar werden kann. Aus der Vertrauensforschung wissen wir, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitern viel genauer beobachtet werden als sich jene dessen bewusst sind. Die Mitarbeiter entwickeln mit der Zeit ein Sensorium für widersprüchliches Verhalten. Eine Schauspiellehrerin, die seit Jahrzehnten Führungskräfte begleitet, drückt dies so aus: „Alles, was ein Mensch von sich aus gut kann, ist authentisch; Alles, was er nicht kann, ist eine Quelle der Gefahr.“


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  Ausgabe: 04/2018
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