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Synchronizing Healthcare

Authentizität

Die Frage, ob Führungskräfte „authentisch“ sein sollen, ist ein Dauer­brenner der Führungs­theorie. Vielleicht auch deshalb, weil sich der Begriff so schwer auf das menschliche Wesen über­tragen lässt. Der griechische Ursprung authentikós läuft zwar auf „echt“ hinaus. Doch was bedeutet „echt“, wenn jeder von uns aus mehreren „Selbsten“ besteht? Außerdem verlangt „echt“, dass das, was wir beob­achten, mit dem einzig „Wahren“ überein­zustimmen hat. „Fake News“ wären ein grober Verstoß gegen dieses Prinzip. Wer aber entscheidet, was „wahr“ ist, wenn wir alle unser ganzes Leben lang Theater spielen? Wenn Büro, Kranken­haus, Restau­rant, Partys und vieles mehr für uns natür­liche Bühnen sind, auf denen wir unsere Rollen praktizieren?

26. Februar 2019
Heinz K. Stahl
Schaffler Verlag, Qualitas: 04/2018
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Bildinhalt: Karneval Maske

Bildrechte: ClipDealer / CarmenSteiner

Authentizität kann daher gar keine Eigen­schaft sein, die etwa einer Führungs­kraft innewohnt oder gar „objektiv“ vorhanden und somit nach­prüfbar ist. Sie wird ihr vielmehr aufgrund beob­achteter Verhaltens­weisen zuge­schrieben. Dies verlangt, dass bestimmte Erwar­tungen an diese Person beständig erfüllt werden. Solche Erwar­tungen sind längst nicht mehr so uniform wie früher. Ange­hörige der mobilen Gene­ration Z ticken z.B. völlig anders als Mit­bürger, die auf Besitz und Prestige gepolt sind. Für manche ist eine Führungs­kraft authen­tisch, wenn sie „nicht abhebt“ und damit eine deutliche Nähe zur Lebens­welt der Mitar­beiter signa­lisiert. Andere wiederum erwarten Berechen­bar­keit über alle möglichen Situa­tionen hinweg, weil dies Ordnung in den betrieb­lichen Ablauf bringt.

Solche Erwartungen sind nicht nur ober­fläch­lich. Vom Ausmaß ihrer Erfüllung hängt die von den Mitar­beitern empfundene Zufrie­den­heit mit der Führungs­be­ziehung ab. Wer z.B. souveräne Distanz erwartet, aber Kumpel­haftig­keit erfährt, wer sich an stoischer Führung auf­richten möchte, statt­dessen ein unbe­rechen­bares Aus­rasten erlebt, wird Authen­ti­zität zu Recht vermissen. Und diese Erwar­tungen sind auch nicht nur flüchtig. Wer führen will, muss Kon­sis­tenz anbieten. Dies kann eben nur gelingen, wenn das Führungs­ver­halten wider­spruchs­frei ist und Worte und Taten zusammenpassen.

Die Wahrnehmung einer solchen Authen­ti­zität variiert erheblich zwischen den Menschen. Es gibt nicht die Authen­ti­zität. Außerdem ist Authen­ti­zität situa­tions­ab­hängig. Es ist unwahr­schein­lich, dass eine Führungs­kraft in jeder Situa­tion die ohnehin höchst unter­schied­lichen Erwar­tungen zu erfüllen vermag. Damit entfällt die Trenn­linie zwischen authentisch = echt und inszeniert = unecht. Authen­ti­zität ist das Ergebnis einer beson­deren, einfühl­samen Form der Insze­nierung. Offen­heit um jeden Preis ist genauso aber­witzig wie rigide Verschwie­gen­heit oder Heuchelei. Authen­ti­zität kann, inner­halb persön­licher Grenzen, „erlernt“ werden. Wer als angehende Führungs­kraft schon früh geübt hat, über sich selbst zu reflek­tieren, hat hier einen deut­lichen Vorsprung. Später dann, auf den höheren Sprossen der Karriere­leiter, versperrt oft ein süchtig machender Aktio­nismus den Zugang zur eigenen Innenwelt.

Führung mit Authentizität wirft auf jeden Fall einen Bonus ab. Dieser besteht aus dem raren Gut der Ver­trauens­würdig­keit, die in schwierigen Zeiten als Gefolg­schaft der Mitar­beiter sichtbar werden kann. Aus der Ver­trauens­forschung wissen wir, dass Führungs­kräfte von ihren Mitar­beitern viel genauer beob­achtet werden als sich jene dessen bewusst sind. Die Mitar­beiter ent­wickeln mit der Zeit ein Sensorium für wider­sprüch­liches Verhalten. Eine Schau­spiel­lehrerin, die seit Jahr­zehnten Führungs­kräfte begleitet, drückt dies so aus: „Alles, was ein Mensch von sich aus gut kann, ist authentisch; Alles, was er nicht kann, ist eine Quelle der Gefahr.“

Qualitas 04/2018

Zeitschrift
Qualitas

Ausgabe
04/2018

Verlag
Schaffler Verlag

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