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Synchronizing Healthcare

Alles aus einer Hand

OÖG-Vorstandsvorsitzender Franz Harnoncourt: Kein Zweifel, dass die Zusammenführung der richtige Schritt war.

15. November 2019
Christian F. Freisleben
SCHAFFLER VERLAG, ÖKZ: 60. JG (2019) 10
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OÖ Gesundheitsholding

Bildinhalt: Mag. Dr. Franz Harnoncourt, Vorsitzender der Geschäftsführung

Bildrechte: OÖ Gesundheitsholding

Vor einem Jahr wurde die Oberösterreichische Gesundheitsund Spitals-AG gespag zur Oberösterreichischen Gesundheitsholding GmbH (OÖG) umgegründet. Im Juli dieses Jahres hat das Land Oberösterreich der OÖG die Mehrheitsanteile am Kepler Universitätsklinikum übertragen, das 2015 aus einer Zusammenlegung von AKH Linz, der Landes-Frauen- und Kinderklinik Linz und der Landes-Nervenklinik Wagner-Jauregg entstanden ist. Damit betreibt die Holding neben dem Universitätsklinikum in Linz sechs Regionalkliniken an acht Standorten und hält Beteiligungen an der Landespflegeund Betreuungszentren GmbH sowie am Therapiezentrum Gmundnerberg, der Kinder-Reha Rohrbach Kokon und an der Rehaklinik Enns. Bereits 2016 hatte die gespag mit dem nachmaligen Ordensklinikum Linz eine Allianz geschlossen.

Franz Harnoncourt, Vorsitzender der Geschäftsführung der OÖG, über Startup-ähnliche Entwicklungen, unterschiedliche Kulturen und schnelle Eingreiftruppen.

Was waren die wesentlichen Gründe für die Fusion?

Franz Harnoncourt: Es war eine politische Entscheidung, die ich sehr begrüße: Es ist vernünftig, wenn Gesundheitseinrichtungen, die im Eigentum der öffentlichen Hand sind, auch aus einer Hand geführt werden. Sinnvoll ist zudem die Zusammenführung der unterschiedlichen Versorgungsstufen, von Standortspitälern in den Regionen bis zum Universitätsspital, um Wissen und Erfahrungen zusammenzuführen, gemeinsam zu nutzen. Ein wichtiger Punkt ist, dass in einem solchen Verbund die Aus- und Weiterbildung aller Berufsgruppen im Spital besser umgesetzt werden kann. Zudem stehen den Mitarbeitern verschiedene Karrierewege offen. Auch können so die Qualitätssicherung und die Weiterentwicklung von abgestufter Versorgung besser sichergestellt werden.

Ist so ein großes Konstrukt sehr behäbig?

Harnoncourt: Es ist die Aufgabe eines guten Managements, ein solch großes Unternehmen subsidiär zu führen. Es braucht also sowohl Rahmenbedingungen über alle Bereiche hinweg als auch die Möglichkeit, dass vor Ort, an einem Standort schnelle Entscheidungen zu dringenden Fragen möglich sind. Das ist ohne Zweifel eine Gratwanderung, es braucht aber eben die Option, dass trotz der Größe Start-up-ähnliche Entwicklungen auch möglich sind.

Blicken wir drei Jahre in die Zukunft: Woran wäre zu merken, dass die Fusion geglückt ist?

Harnoncourt: Erstens, dass wir eine deutlich spürbare gemeinsame Identität haben. Wobei dies schon in den allerersten Schritten spürbar ist, sich Mitarbeitende unterschiedlicher Standorte jetzt schon gegenseitig aushelfen. Zweitens, dass es einen Know-how-Transfer gibt sowie eine abgestufte Versorgung, es also spezialisierte Zentren gibt und dann die Nachsorge anderswo erfolgt. Drittens, dass unter anderem durch die stärkere Nutzung digitaler Kommunikationsmöglichkeiten regionale Spitäler bei der Erfüllung ihres Versorgungsauftrages unterstützt werden.

In Medienberichten wurde die Beziehung zwischen den verschiedenen in derGesundheitsholding beteiligten Organisationen teils als nicht enden wollender Konflikt und Intrigenspiel analysiert. Wie wird mit den unterschiedlichen Kulturen der involvierten Institutionen umgegangen?

Harnoncourt: Ich erlebe das zunächst ganz anders: Es ist innerhalb der Häuser kein Zweifel zu hören, dass die Zusammenführung der richtige Schritt war. Es gibt eine große Offenheit und ein Interesse, dass die Fusion nicht ein Struktur-, sondern ein Inhaltsprojekt wird. Wichtig ist aus meiner Sicht zuzulassen, dass es unterschiedliche Kulturen gibt: Eine KUK als Universitäts- und Stadtspital lebt anders als ein Krankenhaus in der Region. Gleichzeitig sind wir aber auf dem Weg zu einer Identität als DER oberösterreichische Gesundheitsversorger, in dem jeder seiner Rolle hat, die einander nicht widersprechen, sondern optimal ergänzen. Gefördert wird dieser Weg durch gemeinsame Projekte in allen Bereichen, etwa in der Telemedizin oder beim Recruiting. So wird der Mehrwert für jedes Haus und auch jeden Mitarbeiter schnell konkret spürbar.

In einer aktuellen Studie der Arbeiterkammer Oberösterreich wird aufgroße Probleme durch Personalmangel hingewiesen, die sich unter anderem in nicht konsumiertem Urlaub und tausenden Überstunden niederschlagen. Wie wollen Sie mit dieser Herausforderung umgehen?

Harnoncourt: Wir haben die Studie sehr genau analysiert. Das Thema des Einspringens und der Dienstplanstabilität ist für einen 24-Stunden-Betrieb an sieben Tagen der Woche ganz wesentlich. Wir sind aktuell dabei, Poollösungen auf den Weg zu bringen, eine Art schnelle Eingreiftruppe.

In der Studie wird auch die Abgrenzung der Tätigkeit verschiedener Berufsgruppen angesprochen, also etwa Pflegeassistenz, diplomierte Pflege, Ärzte … Für die Pflege kommt es immer wieder zu einem inhaltlichen Einspringen, was sehr belastend ist. Auch ein Thema, dem wir uns verstärkt widmen wollen. Weiters haben wir eine Arbeitsgruppe eingerichtet, die sich mit zeitgemäßer Personalbedarfsrechnung beschäftigt. Zu sagen, es brauche überall mehr Personal, ist wenig hilfreich, wir wollen genau hinsehen, wo es wen konkret braucht bzw. für bessere gegenseitige Koordination sorgen. Ein wichtiges Themenfeld ist hier sicher auch, wie wir die Praxisanleitung für Pflege und die MTD sicherstellen. Ein anderes, wie man Digitalisierung und Dokumentation weiter vereinfachen kann. Dieser gesamte Prozess ist jedenfalls nie abgeschlossen, braucht immer wieder neue Initiativen.

Österreich wird vorgeworfen, zu viele Spitalsbetten zu haben, es werden überlaufene Ambulanzen beklagt …

Harnoncourt: Dazu zunächst eine Anekdote: In Deutschland wurde ich immer wieder gefragt, wie Österreich es schafft, dass die Verweildauer im Spital so kurz ist und wie das nachgemacht werden könnte. Die Spitalshäufigkeit hat so viele unterschiedliche Ursachen – unter anderem, dass in vielen Ländern die onkologische Grundversorgung fast ausschließlich im niedergelassenen Bereich erbracht wird und damit Spitalsaufenthalte und Belagsdauer schon dadurch völlig unvergleichbar sind.

In Bezug auf die Ambulanzen ist die Kooperation mit den Partnern im niedergelassenen Bereich ein ganz wichtiges Thema auch auf unserer Agenda. Wir müssen uns da immer wieder mit allen Systempartnern zusammensetzen, es braucht sicher auch Modelle, die noch stärker in Richtung Primärversorgung gehen.

Franz Harnoncourt

Nach seiner Tätigkeit als Chirurg im Krankenhaus der Elisabethinen in Linz war Harnoncourt dort ab 2001 als ärztlicher Direktor tätig. 2006 wurde er Geschäftsführer der Elisabeth von Thüringen Holding, in der die Konventspitäler der Elisabethinen in Linz und Wien zusammengefasst sind.

2012 wechselte Harnoncourt nach Köln und übernahm die Leitung des Bereichs Medizin und Pflege der Malteser Deutschland GmbH, die Krankenhäuser, eine Fachklinik für Naturheilverfahren und Heilfasten, Einrichtungen der Altenhilfe, ambulante Pflegedienste und Einrichtungen der Palliative Care betreibt. 2017 wurde er in diesem Unternehmen Vorsitzender der Geschäftsführung.

Seit Juni 2019 ist Franz Harnoncourt Vorsitzender der Geschäftsführung der Oberösterreichischen Gesundheitsholding. Der 57-Jährige ist verheiratet und Vater von vier Kindern.

Zeitschrift
ÖKZ

Ausgabe
10/2019 (Jahrgang 60)

Verlag
Schaffler Verlag

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