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Synchronizing Healthcare

10 Jahre Qualitäts- und klinisches Risikomanagement an den Salzburger Landeskliniken …

… und die Frage: Soll auch eine Abteilung für Qualitätsund Risikomanagement sich einem Zertifizierungsprozess unterziehen?

26. November 2019
SALK
SCHAFFLER VERLAG, QUALITAS: 03/19
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Die Salzburger Landeskliniken (SALK) haben mittlerweile ein gut etabliertes Risikomanagementsystem, in welchem vor allem die zertifizierten klinischen Risikomanagerinnen und -manager einen wesentlichen Anteil am Erfolg haben. Die in den letzten Jahren extern begleiteten Risikoaudits, die mittlerweile von den unangekündigten Risikoaudits im Sinne einer gesicherten Nachhaltigkeit durchgeführt wurden und werden, sind Kontrollen, die einem Zertifizierungsverfahren nicht unähnlich sind.

Unser Anteil daran war immer, die Kliniken beim Bearbeitungsprozess der festgestellten Risiken zu begleiten und auch ein Auge darauf zu haben, was beispielsweise SALK-weit relevant sein könnte bzw. haben wir auch die Geschwindigkeit der Bearbeitung dahingehend beeinflusst, dass sogenannte rote Risiken (die Beurteilung ging und geht nach dem Ampelsystem) sehr rasch bearbeitet werden.

Gerade in der Anfangszeit dieses Megaprojektes fehlte oft das Verständnis für diese Vorgangsweise – aber auch, dass dies alles neben der schon überbordenden klinischen Arbeit noch bewältigt werden muss.

Für unsere Abteilung bedeutete dies oft Kritik oder längere Diskussionen – vor allem hinsichtlich der Aufgabe, dass klinische Prozesse im Alltag, die jahrelang so eingespielt waren, neu zu beleuchten sind und gegebenenfalls auch zu überarbeiten oder gar ein Neuanfang in dem ein oder anderen Thema bewirkt werden soll. Mittlerweile ist dies gelebte Normalität und wir dachten schließlich, wie schaut es denn bei uns damit aus?

Auch wir waren der Meinung, dass wir nach geregelten Prozessen arbeiten, unsere Richtlinien einhalten, Literatur lesen und Fortbildungsprogramme wahrnehmen und vorbildlich kommunizieren – also mit anderen Worten, das Meiste richtig machen, wohl aber unter dem Motto „Besser werden kann man noch immer“. Wir dachten auch, wenn wir all dies von den Klinikern verlangen, sollten auch wir uns einer unabhängigen Überprüfung stellen.

Auch wir waren der Meinung, dass wir nach geregelten Prozessen arbeiten, unsere Richtlinien einhalten, Literatur lesen und Fortbildungsprogramme wahrnehmen und vorbildlich kommunizieren – also mit anderen Worten, das Meiste richtig machen, wohl aber unter dem Motto „Besser werden kann man noch immer“. Wir dachten auch, wenn wir all dies von den Klinikern verlangen, sollten auch wir uns einer unabhängigen Überprüfung stellen.

Bei der umfassenden Bearbeitung gab es einige Aspekte, die uns durch die intensive Auseinandersetzung auch ein anderes Verständnis und einen neuen Zugang ermöglicht haben:

  • Die Kontextanalyse: In der Kontextanalyse sind nun unsere wichtigsten Stakeholder und ihre Erwartungen mit der entsprechenden „Relevanzgewichtung“ abgebildet.
  • Der QM-Leitfaden: Obwohl kein „QMHandbuch“ erforderlich ist, haben wir uns dazu entschlossen, ein Dokument zu verfassen, das uns eine Übersicht über unser QM-System gibt. Hier werden die Normanforderungen so abgebildet, wie sie für unseren Bereich interpretiert und umgesetzt werden können.
  • Die Qualitätspolitik: Die Anforderung einer verschriftlichten „Qualitätspolitik“ hat sich auch für unsere quasi kleine Abteilung bewährt: Sie spiegelt nun öffentlich unsere Wertehaltung gegenüber unseren Umwelten und unser Bestreben, fachlich gute Arbeit zu leisten. Sie ist unser Ordnungsrahmen, den wir uns immer wieder vergegenwärtigen und an dem wir uns ausrichten.
  • Die Qualitätsziele: Die Durchführung eines Strategieworkshops mit externer Begleitung war für uns eine gute Erfahrung. Es hat uns geholfen, unsere Qualitätsziele zu präzisieren.
  • Die Personalressourcen: Unser „Personalmanagement“ haben wir neu und transparenter strukturiert. Fort- und Weiterbildung/Wissensvermittlung und Kompetenzstatus haben eine neue Gewichtung und werden durch das Werkzeug einer „MA-Kompetenzmatrix“ laufend evaluiert.
  • Die Aufgabenschwerpunkte: Unsere „Routinearbeit“/Kernprozesse (z.B. Befragungs-, Beschwerdemanagement, CIRS, Dokumentenmanagement etc.) haben wir in einer Prozesslandkarte übersichtlich dargestellt und bei der Prozessdarstellung einer kritischen Reflexion unterzogen. Eine Herausforderung dabei war auch, sinnhafte Prozesskennzahlen zu definieren, mit denen die Prozessleistung beurteilt und gesteuert werden kann.
  • Das Managementreview: In der jährlichen Managementbewertung sehen wir einen großen Nutzen. Eine Bewertung ist gefordert! Durch die Planung und die Durchführung eines reflektierenden Bewertungsverfahrens wird sichergestellt, dass wir die Leistungsfähigkeit unseres Bereichs überprüfen und beurteilen. Wir können dadurch subjektiv gefühlte Wahrnehmung besser objektivieren. Mit dem „Statusabgleich“ von IST und SOLL haben wir eine Grundlage für unsere strategische Ausrichtung und mögliche neue Qualitätsziele. Die Durchführung regelmäßiger interner Audits gibt uns zusätzlich Hinweise auf mögliche notwendige Aktualisierungen und unterstützt den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Abschließend muss gesagt werden, dass auch eine Abteilung für QM/RM sich durchaus so einem Zertifizierungsprozess unterziehen sollte – rückblickend nach all den Anstrengungen betrachten wir dies alles als Gewinn. Von der Kommission wurde uns ein hohes Niveau bescheinigt und wir können diesen Weg sicherlich weiterempfehlen.

Autoren:

Univ.-Doz. Dr. Doris Conci, MSc, Leiterin Bereich Qualitätsund Riskmanagement der GF SALK.
Mag. Dr. Andreas Gomahr, Msc, Stv. Leiter Bereich Qualitätsund Riskmanagement der GF SALK.
Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken Betriebsges.m.b.H.
www.salk.at

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